稻花香的长大误区

（本文简缩版曾在《鄂商》杂志2009年8月刊发）

　　据公开报道：

　　1982年，稻花香公司成立。

　　1992年，稻花香进入白酒业。

　　1994年产值2142万元；1996年2.15亿元；2003年6亿元；2005年10亿；2006年15亿；2007年25亿元，利税2亿元；2008年35亿元，利税总额3亿元。

　　一个农民企业，自从进入白酒行业后，在16年的时间里，基本从0跨越到35个亿，入围中国白酒工业十强企业，发展不可谓不快，特别是近几年，在企业产值基数较大的基础上还能以年均超过40%的复合增长率发展，非常难得。

　　我们在钦佩企业高速发展的同时，也为稻花香陷入长大的误区担忧。

　　误区之一：不当多元化

　　稻花香多元化的第一步是涉足其并不熟悉的日化业。2007年11月12日，湖北稻花香集团与湖北天发实业集团有限公司签署合同，由稻花香租赁经营天发公司的全资子公司——活力28集团，租赁期限30年。活力28选择走低端市场路线，价格达到“可以拎出水”地步，去年销售1.041亿元。要再现活力28往日辉煌，难也。

　　稻花香多元化的第二步是推出稻花香玉米浆。2007年4月稻花香玉米浆产品在宜昌上市，2007年8月系列专题片在宜昌三峡电视台播出。有消息称稻花香玉米浆2008年销售二三千万，今年的目标是5000万。这样的业绩比起同属天然谷物饮料的惠尔康谷粒谷力，简直不值一提。

　　稻花香多元化的第三步是全面进入农业产业化循环经济。

　　按照稻花香集团董事长蔡宏柱的描述，这个完整的绿色循环链包括饮料产业、有机饲料产业、养殖产业、有机肥料产业、生化工业。它们按照这样的顺序和方式循环：“粮食酿酒，玉米酿浆，下脚料是酒糟、玉米糟。用其生产饲料，用饲料发展养猪、养牛。猪牛的粪便经过发酵，是最好的有机肥。用这种有机肥种出的粮食、茶、玉米及柑橘水果，又是酿酒、生产茶饮料、玉米浆和橘汁的上好原料。”

　　根据以上的战略展开后，“到2015年，实现销售收入100亿元，利税10亿元、总资产50亿元、员工1万人、带动100万人致富。”这就是稻花香的远大理想。

　　支持企业多元化的是企业领导者个人让农民快速致富的毛氏情怀和政府对“三农”经济的不懈支持以及可能并不那么迫切的企业快速长大的需要。

　　误区二：跨品类延伸

　　与进行多元化延伸相适应，稻花香也进行品牌跨品类延伸，例如新推出的全新品类饮料——玉米浆叫“稻花香玉米浆”。这样的品牌跨品类延伸虽然没有当年的活力28跨品类推出“活力28纯净水”那样可笑，但也反映了企业内部对品牌的理解惊人的一致。

　　稻花香玉米浆2007年在宜昌推出，2008逐渐走向全国重点市场上海、江苏、安徽、湖北等。宣传诉求的是“绿色、健康、天然”的产品特点和“均衡营养，多吃杂粮”的健康理念，其主体口号是“好生活，要健康，我喝我的玉米浆”。主要依赖超市和地面促销活动销售。

　　玉米浆是一个全新产品，其实具有极好的打造品牌的潜力，可惜因为延伸了“稻花香”白酒品牌，不能凸现“玉米浆”作为一个全新品类给顾客带来的全新价值，加之一开始就步入传统产品经营重视渠道而不重视心智的老路，销售陷入困局，其实是非常自然的事情。   

　　误区三：随意多品牌发展

　　这一点在其白酒主业上表现得最为明显。稻花香集团在推出稻花香取得阶段性成功后，一口气又推出了关公坊、楚瓶贡、昭君、屈原等4个白酒品牌。关公坊05年销售收入1.4亿，后面品牌销售收入未见报道。

　　大不是强

　　很多企业渴望做大做强，但很多企业没有明白大和强的关系。一定的大可能是强的基础，但大不是强。

　　茅台与五粮液就是很好的例子。2005年，茅台的主营业务是39.3亿，只有五粮液（主营业务64.1亿）的61%，但净利润（11.2亿）却是五粮液（7.9亿）的1.4倍；2008年，茅台营业收入（82.4亿）是五粮液（79.3亿）的1.04倍，但净利润（约38亿）却是五粮液（约18亿）的2.1倍。股票价格更是天壤之别，今年7月27日茅台148，五粮液24。

　　茅台比五粮液小的时候，茅台比五粮液强，茅台比五粮液大的时候，茅台依然比五粮液强，可见大不是强。更多的时候大其实是弱，强是虚强。

　　品牌强才是真的强

　　我们说判断企业强不强其实是看企业在残酷的商战中是否能够获胜，具有持续地获得高利润的能力。

　　商业社会里有且只有两种竞争，一种是价格竞争，一种是品牌竞争。品牌竞争能够让你获得高利润，价格竞争让你今天卖资源、明天卖血、后天破产。

　　你只能选择一种竞争形式。强的企业都选择品牌竞争这种现代企业的生存方式。但很多企业在品牌竞争中失败了，表现就是它没有能够打造出强势品牌。没有强势品牌的企业，再大也是弱。品牌强才是真的强。

　　大家都谈核心竞争力，其实企业的核心竞争力就是你的强势品牌，你的强势品牌别人抢不走、模仿不来，能在竞争中为你带来长久的竞争优势。

　　企业的本质其实就是打造品牌。企业与品牌在最根本的方面联系在一起：创造顾客，最大化地获得赢利。创造顾客、获得赢利是企业存在最根本的理由和目标，而打造品牌把这一目标推向顶峰。

　　茅台为什么赢利能力比五粮液高呢？就是因为茅台公司拥有了茅台这个强势品牌，这个强势品牌不仅让茅台比五粮液赢利高，而且让茅台的销售收入超过五粮液，比五粮液更大。

　　聚焦经营

　　品牌如此重要，那么什么是品牌呢？

　　品牌不仅仅是一个区分不同制造商或销售商的名字或符号，也不仅仅是今天一些国际广告公司推崇的一种形象，而是潜在顾客心智认知中主导某个品类的强势地位，它能帮助企业创造顾客，占领市场，获得溢价。

　　品牌最重要的特性就是品牌在潜在顾客心目中与某个品类紧密相联的单一概念或看法。这其实就是一个品牌的定位。

坚持、维护和发展品牌的这种单一性，需要企业聚焦经营和聚焦一词。

　　我们反对品牌跨品类延伸，是因为品牌多产品延伸尤其是跨品类延伸，会极大地破坏潜在顾客对品牌这种单一性的认知和观念。而失去单一性的品牌将一文不值。

　　我们反对不当多元化，是指当企业的主营业务没有在这个行业里获得足够而稳定的领导地位的时候，不要去分兵进入其他行业。因为这样会减少企业、品牌在当前决战战场战略资源的投入，破坏企业在建立品牌单一性方面的一贯努力。

　　我们反对随意多品牌发展，道理与反对不当多元化发展类似。都是时机不当，企业还没有发展到那一步。

　　营销是一场战争，很多企业很多人没有认识到商战的残酷性。

　　在真正的战争中，一个将军从来不会同时在多条战线多个战场发动战争；一个将军也绝不会把供应于正在进行尚未分出胜负的一场战争中的给养转移到另外的地方，相反他会为正处于决战前夕的战争准备预备队。

　　而在商战中，商战的长期性和隐蔽性常常让取得暂时胜利的领导忘记商战的本质其实与真正的战争无异——保存自己消灭敌人，而忘记商战的残酷性；冒然分兵进入其他领域。

　　与很多企业对商战认识不一样的地方，还在于商战的基本单位不是企业而是品牌，商战的地点不是产品（质量和技术）、价格、市场（渠道和终端）而是顾客的头脑。茅台强不是因为茅台比五粮液好喝、工艺比五粮液先进、市场比五粮液做的好，而是茅台相对于五粮液的聚焦经营和作为国酒在顾客心目中的地位。

　　稻花香在白酒行业取得了一定成绩，但其成绩的取得主要依赖渠道“金网”的建设，其实它在潜在顾客心中的认知并不清晰，地位也并不牢固——简单说稻花香没有建立起真正强势品牌的地位，它并没有主导白酒行业下面的一个细分市场，还不要说主导白酒行业。

　　稻花香之所以有今天的成绩，名字“稻花香”其实是取了很大促进作用的。我相信，稻花香的品牌定位就隐含在它的名字中，稻花香获得更大成功的基础就在于找到这个定位并夯实和扩大这个定位。

　　现在的“中国丰·稻花香”有点那个方面的意思但还不够明确。定位研究的方向是找到稻花香的竞争对手并发展出能够与竞争对手区分开来又广受顾客青睐的那个概念或“词语”。

　　扩张地理市场长大

　　企业长大有两种方式，一个是产品扩张长大，一个是地理市场扩张长大。

　　产品扩张会消弱品牌的力量，但是是中国目前绝大多数企业自觉不自觉的选择。

　　地理市场扩张会增强品牌的力量，在中国是只有极少数企业主动自觉的在做。但却是世界级强势品牌企业所普遍选择的一种长大方式。

　　要进行真正的地理市场扩张之前必须找到品牌的定位。那种只是单纯地以低价为竞争手段把产品卖到更远更广阔的地方的地理市场的扩张其实和产品扩张并没有本质的区别。

　　稻花香采用地理市场扩张方式第一步就是要找到稻花香的品牌定位，然后与其“金网建设”结合起来，不仅把产品铺到顾客身边，同时更要把这一定位铺到顾客心中。

　　商场就是战场，商战是在潜在顾客的心智认知中发生，这是现代企业战略的起点。企业光有理想、政府光有愿望不行，还需要把这种理想和愿望与市场营销中的基本规律结合起来，坚持聚焦经营，坚持打造品牌，进行地理市场扩张。

　　期待稻花香能够回到符合市场规律的长大道路上来。